W firmach zawsze pracowały trzy, a nawet cztery pokolenia pod jednym dachem.

Jednak kwestia równowagi pokoleniowej nigdy nie była tak istotna jak dzisiaj.

Transformacja cyfrowa i zmieniające się praktyki sprawiły, że współpraca między tymi pokoleniami jest niezbędna dla pomyślnej transformacji.

To krótka historia, rzadko opowiadana anegdota, ale ilustrująca hipernowoczesność największego z internetowych gigantów.

Czy wiesz, że zanim Google stał się świętym Graalem dla osób poniżej 30. roku życia poszukujących wymarzonej pracy, firma ta, u zarania swojej historii, postawiła wszystko na „staruszka”? Marc Raynaud, założyciel Omig (Obserwatorium Zarządzania Międzypokoleniowego) i firmy konsultingowej InterGénérationnel, opowiada tę historię: „Dwóch błyskotliwych 24-latków (Larry Page i Sergey Brin) zdało sobie sprawę, że nie posiadają wszystkich niezbędnych umiejętności, by zrealizować swoje ogromne ambicje – chronić wiedzę ludzkości! – i zaryzykowało, rekrutując kogoś, kto nosił garnitur i krawat i był prawie dwa razy starszy od nich. Kogoś, kto znał firmę i potrafił szeptać do ucha bankierów. Ich geniusz?”.

Byli na tyle naiwni, by powiedzieć „Nie wiemy” w kluczowym momencie. Eric Schmidt pozostał prezesem przez dziesięć lat i oddał stery, gdy spółka miała już kapitalizację rynkową przekraczającą 150 miliardów…»

Apel do pokolenia millenialsów

Nowoczesne, rzeczywiście. Wizjonerskie, z pewnością. Bo choć ta mieszanka międzypokoleniowa jest szeroko omawiana na seminariach i w książkach o zarządzaniu, fakty (i liczby) są oczywiste: „Założyłem swoją firmę międzykulturową trzydzieści lat temu i pracowałem w 36 krajach w tym obszarze. Przez dziesięć lat we Francji czułem się, jakbym kręcił się w kółko!” – ubolewa Marc Raynaud. „Kiedy firma organizuje warsztaty lub konferencję, jest zadowolona, ​​spełnia kryteria. Międzypokoleniowość: odhaczona!”. Mimo że menedżerowie twierdzą, że to ich największe wyzwanie. Pomyślcie tylko… „Od około dziesięciu lat firmom udaje się odmienić swój wizerunek, aby przyciągnąć młodych ludzi, zmieniając procesy rekrutacyjne, na przykład poprzez media społecznościowe”.

Ponieważ we wszystkich firmach przechodzących transformację cyfrową, ta sama fala przetacza się przez: przyciąganie millenialsów, przekonywanie ich, zatrudnianie i zatrzymywanie tych młodych talentów urodzonych około roku 2000, którzy są uważani za rtęć… i cierń w boku działów HR, tak łatwo wymykają się im z rąk. „Średnio ci młodzi rekruci odchodzą po dwóch latach”, zauważa Marc Raynaud. W swoim dążeniu do nowoczesności niektórzy tracą orientację i zdrowy rozsądek: „Dla nich liczy się «mała gwiazda», najnowszy trend. W bardzo dużych grupach z zyskami w setkach milionów euro widzimy, jak komitety zarządzające poświęcają więcej czasu na analizowanie tego, co zarabia 20 000 euro na Facebooku!” wyjaśniają Marylise Chrétien i Sébastien Robert, założyciele Lumerys (lumerys.com) i trenerzy kadry kierowniczej.

A gdyby tak naprawdę pytanie brzmiało raczej, jak połączyć trzy, a nawet cztery pokolenia w ramach jednego, kompleksowego projektu? Jak sprawić, by ci młodzi, ambitni i prężni młodzi ludzie współistnieli, a przede wszystkim współpracowali ze swoimi starszymi, pokoleniem X i pokoleniem wyżu demograficznego, bogatymi w doświadczenie i wiedzę? Marc Raynaud sugeruje, że rozpoczynając usuwanie etykiet: „Błędem jest tworzenie typologii – pokolenie X, pokolenie Y…; to tylko pogłębia różnice, a tym samym lęki”.

Cień komexu i odwrotny mentoring

„Kwestia mieszania się pokoleń istniała od zawsze” – zauważa Anne Thévenet-Abitbol, ​​dyrektor ds. foresightu w Danone i twórczyni programu Octave, który w 2012 roku miał na celu zniwelowanie różnic pokoleniowych w dużych firmach. „Kluczowym zagadnieniem jest wpływ nowych technologii na zachowania ludzi, ponieważ radykalnie zmieniają one nasz stosunek do władzy”. Koniec z „ekspertami”, „uczącymi się” i odgórnym podejściem do transferu wiedzy. Koniec z horyzontalną współpracą i dzieleniem się wiedzą między pokoleniami.

Aby w pełni wykorzystać to nowe przeznaczenie, które powstaje w Javie, najnowocześniejsze firmy wprowadzają zmiany. Wdrażają podejście test-and-learn w każdym nowym projekcie, przyspieszając proces uczenia się. Powstają pierwsze „ komitety wykonawcze cieni ” (te zgromadzenia młodych, ambitnych osób, będące odbiciem szanownych rad nadzorczych), wraz z ich oczywistymi ograniczeniami (wciąż tworzą podziały tam, gdzie inkluzja powinna być priorytetem). Odkrywamy również odwrotny mentoring (młodzi ludzie uczą doświadczonych), nową praktykę, która przynosi owoce. I która stopniowo staje się środkiem, a nie celem samym w sobie, do osiągnięcia wartościowej współpracy. Oczywiście pod warunkiem, że wszyscy są otwarci i ciekawi.

Postęp i motywacja

Marylise Chrétien i Sébastien Robert potwierdzają to: „Nowość tkwi w zdolności każdego do adaptacji. Nie w narzędziach cyfrowych, które wszystkie pokolenia już przyjęły, a każde kolejne jest wyprzedzane przez kolejne. Dzisiejsi czterdziestolatkowie jako pierwsi opanowali internet, ale szybko zostali wyprzedzeni przez wiedzę i mobilne nastawienie trzydziestolatków. Którzy sami są pomijani przez automatyzację biznesu”. Krótko mówiąc, na rynku pracy, tak jak wszędzie indziej, pamiętaj o tej niezaprzeczalnej prawdzie: zawsze będziemy czyimiś starszymi.

I, cytując wyrażenie, które w dzisiejszych czasach przeżywa zaskakujący renesans, spójrzmy na to z innej perspektywy i nakreślmy kilka prostych linii: „Aby pokolenia mogły współpracować, trzeba je zjednoczyć” – podkreśla Marc Raynaud. „Kanadyjczycy i Skandynawowie zrozumieli to bardzo wcześnie. Kiedy mają do omówienia jakiś temat, angażują trzy pokolenia i wykorzystują ich trzy perspektywy, aby znaleźć rozwiązania. Latynosi zmagają się z myślą o dwóch współliderach, a jednak cuda się zdarzają. Młodzi robią szybsze postępy, a starsi odzyskują motywację”.

Więcej kreatywnych rozwiązań

Powoli, ale systematycznie, pomysł zyskuje na popularności. W Gecinie, dużej firmie z branży nieruchomości, odbywają się nieformalne spotkania przy śniadaniu, na których spotykają się byli pracownicy, nowi pracownicy, związkowcy, dyrektorzy HR i menedżerowie: „Wszyscy uważają, że dialog jest szczery i że mają te same problemy i aspiracje” – wyjaśnia Marc Raynaud. „Tematy są rozpatrywane bardziej kompleksowo, znalezione rozwiązania są bardziej kreatywne, a wdrożenie przebiega szybciej, ponieważ wszyscy interesariusze są zgodni w działaniu”. W CNP Assurances pomysł nabrał kształtu jako „Klub 30”. Osoby obchodzące w tym roku 30. rocznicę i te z 30-letnim stażem spotykają się cztery razy w roku, aby omówić różne tematy. „Już po drugim spotkaniu nawiązuje się nić porozumienia i wymieniają się wskazówkami” – mówi Marc Raynaud.

Aby to połączenie zadziałało, musimy przemyśleć całe nasze nastawienie. „Firmy, które dziś odnoszą sukcesy, to te, które zrozumiały, że cyfryzacja to nie tylko dział, ale cała firma. Ostatecznie cyfryzacja to po prostu wyraz ciągłej zmiany” – przypominają Marylise Chrétien i Sébastien Robert z Lumerys. „To sprawia, że ​​tym ważniejsze jest, aby kierownictwo firmy miało wizję i trzymało się obranego kursu. Świadomy menedżer, który wyznacza kierunek i dostarcza narzędzia do jej realizacji”. Ta prawda pozostaje aktualna niezależnie od wieku kapitana…

Octave i zapomniane ofiary transformacji cyfrowej

Urodzili się wcześniej. Przed wszystkim, co składa się na dzisiejszy świat. Wkraczali w życie zawodowe z papierem, ołówkami, kilkoma komputerami wielkości myśliwców i pewnością, że ciężką pracą, z dyplomami lub bez, naturalnie wspią się po szczeblach kariery. Potem nadeszła katastrofa: na scenę wkroczył cyfrowy potwór i nagle stali się tak niestabilni jak pulchne zabawki. Nazywani „pokoleniem X”, mają mniej więcej od 40 do 50 lat i obecnie stanowią największą siłę roboczą w firmach. „W matematyce uczymy się, że X reprezentuje nieznane. W biznesie jest trochę tak samo!” – zauważa Anne Thévenet-Abitbol, ​​dyrektor ds. przewidywania w Grupie Danone. „Badamy każdy ruch pokolenia Y, skupiamy całą naszą uwagę na pokoleniu wyżu demograficznego i jego sile nabywczej, a pokolenie X? Nikogo to nie obchodzi”. To trochę jak nieznane w matriksie.

Uwięzieni między starszymi pracownikami (za punkt wyjścia uznaje się wiek 50 lat!), którzy się trzymają, ale których wiedza jest często krytykowana jako przestarzała, a młodszymi pracownikami spragnionymi awansów, którym mówi się: „Poczekajcie jeszcze trochę…”, stanowią oni również „pokolenie najbardziej rozdarte między zachowaniami pokolenia wyżu demograficznego a praktykami pokolenia Y”. Aby połączyć te duże grupy, Anne Thévenet-Abitbol uruchomiła w 2012 roku Octave – coroczne seminarium otwarte dla firm, które promuje świeże pomysły, wolne od stereotypów o starych ludziach, którzy nic nie rozumieją, i młodych idiotach, którzy łamią wszelkie zasady. Nazwę Octave wybrano, aby „rozszerzyć metaforę o skalę fortepianu, która przechodzi od niskiego do wysokiego, nie zapominając ani jednego dźwięku” – wyjaśnia. A zwłaszcza tych pośrodku. Unikatowym aspektem tego programu jest to, że obejmuje on równy odsetek osób z pokolenia wyżu demograficznego, pokolenia X i pokolenia Y. W ciągu dwóch dynamicznych dni uczestnicy, poprzez warsztaty i konferencje, nauczą się rozumieć inne pokolenia, rozumieć zmieniający się świat i wagę wspólnego działania oraz nabywać nowe umiejętności. Przede wszystkim jednak chodzi o adaptację kulturową. „Jeśli chcesz pracować z pokoleniem Y, musisz rozwinąć kulturę pokolenia Y. Kiedy rozumiesz świat, jesteś lepiej przygotowany, aby odgrywać w nim rolę”.